Stapels ingekomen post, een volle Inbox met e-mails, een overvolle agenda, achterstanden in het werk, plannen die niet worden omgezet in concrete acties, veel operationeel werken in plaats van strategisch gericht.
Herkenbare problemen voor de zwaarbelaste manager en zijn medewerkers. Voor veel mensen in (leidinggevende) functies is het één van de grootste uitdagingen om zaken ook werkelijk af te handelen. Goede kans dat dit bij managers in uw bedrijf ook zo is. De beste oplossing van het probleem is een directie aanpak van gedragspatronen en werkgewoonten die de productiviteit belemmeren en de gezondheid bedreigen. Eén keer iets zeggen werkt niet, continue bijsturen wel. Het verbeteren van de overall performance van de organisatie rust voor een belangrijk deel in een goede organisatie van het individuele arbeidsproces. Een persoonlijk efficiency programma leert managers de persoonlijke workflow beter te organiseren en zich te concentreren op die elementen die cruciaal zijn in het halen van de bedrijfsdoelstellingen. Met als resultaat dat het overzicht over het werk toeneemt en minder stress wordt ervaren. Belangrijk resultaat voor de organisatie is dat de productiviteit toeneemt en ziekteverzuim ten gevolge van hoge werkdruk kan worden voorkomen.
Achtergebleven gebied
In de afgelopen decennia zijn de werkzaamheden in de productiehal door alle logistieke knowhow gestroomlijnd, maar in de kantooromgeving is de persoonlijke productiviteit van de gemiddelde medewerker nog een achtergebleven gebied. En dat ondanks alle automatisering. Onderzoek over de laatste 20 jaar toont daar een productiviteitsgroei van 4% aan, terwijl de productiviteit in de industriële sector met 90% is gegroeid. De afgelopen decennia is de dienstensector explosief in omvang toegenomen en schoten kantoren als paddestoelen uit de grond. Maar de mensen die kantoren bevolken hebben nooit goed geleerd hoe zij hun werk moeten organiseren. Eigenlijk is er maar één die daarvoor wel is opgeleid: de secretaresse. De meeste HBO-ers en universitair geschoolde managers en stafmedewerkers zijn bekwaam en technisch geschoold in hun vak, maar werken vaak zonder structuur en zonder enig systeem. En dat in een tijdperk waarin de afgelopen jaren als het ware een “informatie-explosie” heeft plaatsgevonden. Ter illustratie: de gemiddelde manager heeft vandaag zo’n 1400 maal meer informatie ter beschikking dan in 1980.
Daarbij komt dat steeds vaker mensen op jonge leeftijd in zware, verantwoordelijke functies terecht komen. De doorsnee manager is tegenwoordig overbelast en maakt (te) veel uren. Voeg daarbij de onrust die de berg papierwerk en achterstallig werk met zich meebrengt en de chaos voor de toch al gestresste manager is compleet.
Neerwaartse spiraal
Maar, het gaat natuurlijk niet allen om de managers zelf. Hoe vaak komt het management tot de conclusie dat hun mensen strategische plannen nauwelijks implementeren, niet genoeg produceren of nooit op tijd leveren? Vaak brengen reorganisaties, een intern onderzoek naar werkbelasting of functioneringsgesprekken het “zeer” naar boven. Een medewerker presteert niet naar behoren, vertoont reactief of subassertief gedrag, heeft moeite met het nemen van beslissingen of heeft de neiging belangrijke zaken uit te stellen. Overbelasting, mensen die het werk niet aankunnen en het teamgebeuren op losse schroeven zetten. Met als gevolg demotivatie, een hoge werkdruk en een lage arbeidsvoldoening. Gebrek aan efficiëntie is vaak de grote boosdoener. De cirkel is rond als we bedenken dat de zojuist genoemde gevolgen weer de oorzaak zijn van steeds inefficiënter werken. Het begin van een neerwaartse spiraal.
Tijdige maatregelen
Het is jammer dat vaak maatregelen worden genomen als er al problemen zijn gerezen. Eigenlijk zouden studenten al tijdens hun opleiding ene curriculum “efficiënt werken” moeten volgen. En werknemers zouden nog vóór dat er problemen gerezen zijn, in de gelegenheid moeten worden gesteld de organisatie van hun persoonlijke werkproces te verbeteren. De juiste hulpmiddelen, een juiste organisatie van de werkplek en het zich bewust zijn van de eigen houding ten opzichte van het werk kunnen de kwaliteit van het werk verbeteren en het verrichten van de dagelijkse werkzaamheden veraangenamen.
Gewoontedieren
De mens is een gewoontedier. Ook als het om de organisatie van het eigen werk gaat hebben we allemaal onze gewoonten en blinde vlekken. We staan vaak niet stil bij wat we doen en waarom we het zó doen. En als we al weten dat het anders zou kunnen, gunnen we ons de tijd niet om het eens op een andere manier te proberen. Toch kunnen werknemers leren hun ingeslepen werkgewoonten te veranderen. Natuurlijk zijn er de timemanagement cursussen. Die worden vaak op een mooie locatie, ver weg van de eigen werkplek gegeven. Werknemers krijgen waardevolle adviezen en komen vol goede voornemers terug van zo’n cursus. Maar we weten maar al te goed hoe het in het dagelijks leven met goede voornemens gaat… We houden het slechts een paar dagen vol en voor we het weten vervallen we weer in ons oude, vertrouwde gedrag.
Trainen op de werkplek
In een persoonlijk efficiency programma daarentegen leren managers en hun medewerkers de theorie van efficiënt werken in de praktijk van hun eigen werk toe passen. Individuele aandacht is het sleutelbegrip. Elke deelnemer wordt over een langere periode begeleid. Want of het nu om stoppen met roken of het veranderen van werkgewoonten gaat, een mens heeft nu éénmaal tijd nodig (gemiddeld zes weken) om oud gedrag af te leren en daar nieuw gedrag voor in de plaats te stellen. Door regelmatig op de eigen werkplek met nieuwe werkgewoonten te oefenen, krijgt nieuw gedrag daadwerkelijk een kans en raken oude werkroutines vanzelf op de achtergrond. Want het is op de eigen werkplek waar iemand moet presteren, waar de stapels informatie liggen, faxen en kopieerapparaten voor een overmatige papierstroom zorgen en de telefoon rinkelt. Om maar te zwijgen van de ongewenste interrupties van collega’s.
www.efficiency
Met hulp van een persoonlijk efficiency programma kunnen managers leren:
- hun eigen werkplek efficiënt in te richten
- hun werkgewoonten te verbeteren
- een van hun kerntaken afgeleide werkplanning te maken
Efficiënte werkplek
Een werkplek moet georganiseerd zijn en zodanig ingericht, dat met zo min mogelijk vertraging informatie kan worden ontvangen, verwerkt, weer verstuurd of opgevolgd. Op een bureaublad mag alleen dat werk liggen dat momenteel onderhanden is. Wanneer men zich goed op een taak wil concentreren, leidt al het andere werk dat op het bureau ligt te wachten maar af. En als daar een aardige stapel ligt, wordt de neiging om af te dwalen soms zo sterk dat de uitvoering van de taak die voorligt enorm moeilijk wordt. Wanorde op een bureau of in een kantoor is uit den boze. We zouden een dergelijk wanorde in een fabriek nooit toestaan!
Als managers twee jaar op dezelfde stoel zitten, hebben ze meestal zoveel bewaard dat het terugvinden van relevante informatie moeilijk is en veel tijd kost, ondanks het feit dat zij een goede secretaresse hebben. Een goed georganiseerd persoonlijk archief is daarom onontbeerlijk.
Elektronische hulpmiddelen betekenen niet dat de informatiestroom afneemt. Integendeel, in die ontwikkeling schuilt het gevaar nog méér te verzamelen. De informatiestroom neemt toe en er is nergens een grotere wanorde dan in computers. Vaak wordt informatie dubbel bewaard (op papier en elektronisch) en worden daartussen geen keuzes gemaakt. Als men iets bewaart, moet het functioneel zijn.
Efficiënte werkgewoonten
De oplossingen die een persoonlijk efficiencyprogramma biedt zijn praktisch en gebaseerd op een vrij simpel principe: “beslis het nu”. Veel mensen stellen uit, en dat is het ergste wat men kan doen. Uitstelgedrag komt overal en op alle niveaus in iedere organisatie voor. Ook bij mensen die zelf prioriteiten moeten stellen. Meestal stellen we routineklussen uit, zaken met een onduidelijke doelstelling of dingen waar we geen zin in hebben. Een werknemer neemt gemiddeld 6 tot 8 keer een document ter hand voordat hij bepaalt wat er mee moet gebeuren! Het is efficiënter elke dag opnieuw en meteen te beslissen: hoort dit onderwerp bij mij, delegeer ik het, neem ik nu actie, of doe ik het later en plan ik het dus in?
Werkplanning rond kerntaken
Planning van het werk is één van de dagelijkse uitdagingen. Er zijn talloze hulpmiddelen en systemen beschikbaar en een goed gebruik hiervan levert winst op. Maar als iemand niet weet waar hij naar toe wil, kan hij er langs elke weg komen. Onduidelijkheid over de eigen kerntaken, onduidelijkheid over de eigen kerntaken, onduidelijkheid over de bedrijfsdoelstellingen, wisselende prioriteiten, anderen die “inbreken” in de agenda, hoe valt dat te rijmen met (strategische) planning? Vaak is dit de bottleneck in het functioneren van het management team.
De meeste managers plannen hun agenda te vol en houden geen rekening met ad hoc zaken. Ook de afspraken die men met zichzelf maakt moeten in de agenda. Stel de prioriteiten vast en plan de zaken wekelijks in. Plant iemand meer dan 70% van zijn tijd vol, dan beslist hij eigenlijk al om ’s avonds door te werken. Natuurlijk mag iedereen 80 uur in de week werken. Maar dat moet dan wel een keuze zijn. Werk wordt vaak uit gewoonte mee naar huisgenomen.
Resultaten
Werknemers vinden dankzij een time management training gemakkelijker informatie terug, nemen directer besluiten, werken pro-actiever, overschrijden minder vaak deadlines en halen hun doelstellingen beter. Ook maken zij beter gebruik van de mogelijkheid om te delegeren en werken zij beter samen. Omdat meer overzicht wordt verkregen over het werk en het gevoel verdwijnt door het werk te worden ‘ondergesneeuwd’, nemen motivatie en plezier in het werk toe. Werknemers krijgen weer het gevoel aan het ‘roer’ van het werk te staan. Belangrijk is ook, dat het programma de daadwerkelijke werkload boven tafel krijgt. Deze kan gewoonweg te hoog zijn. In ieder geval is het zinvol voor managers die overbelast dreigen te raken of moeten reïntegreren, om te kijken of de organisatie van het werk zodanig kan worden aangepast, dat het gevoel van overbelasting sterk wordt verminderd.
Een persoonlijk efficiency programma bespaart gemiddeld 3 uur per week per deelnemer. Hierdoor komen managers beter aan hun kerntaken toe. Voor de organisatie betekent zo’n programma niet alleen een verbetering van de kwaliteit van het werk, maar ook van het serviceniveau naar interne en externe klanten en van de organisatie van en samenwerking tussen afdelingen. Er is meer tijd voor beleid en strategie en er zijn minder operationele problemen voor het management.
Geen tovermiddel
Het gaat bij efficiënt werken om discipline. Efficiënt werken moet worden volgehouden. Daarom wordt de begeleiding verspreid over een aantal maanden. Het is niet als bij een fitnessprogramma: de conditie verbetert niet door er naar te kijken, je moet het doen. En als men een tijd niet aan fitness doet, zakt de conditie in. Dat vergt weer extra hard werken om het oude niveau te bereiken. Een efficiency programma is dus geen tovermiddel. Men kan de principes goed toepassen en ontdekken dat het werk nog te veel blijkt. Soms zijn er mensen met een werkpakket van 140 tot 150 procent. Dan is er duidelijk sprake van overload. Met de omschreven aanpak is dat misschien terug te brengen tot 120 procent, maar niet tot 100%. Dan moet er toch iets anders gebeuren.
De rol van Management Development
Traditioneel houden MD-programma’s zich nauwelijks bezig met de ontwikkeling van praktische vaardigheden. Die worden verondersteld aanwezig te zijn. In MD-reviews, loopbaangesprekken, e.d. wordt er niet over gesproken. We weten en zien echter allemaal dat het functioneren en presteren van veel managers lijdt onder slechte werkgewoonten. Een gerichte assessment daarvan, zeker als de direct leidinggevende kan zien dat een manager overbelast dreigt te raken, zou wel eens een cruciale investering kunnen zijn in de loopbaanontwikkeling van vele managers. Bij high potentials zou het de functie kunnen hebben om preventief een aantal veel voorkomende verkeerde werkgewoonten onder hun aandacht te brengen.
Gepubliceerd in Tijdschrift Management en Development, juni 2000
